Gestão da cadeia de suprimentos e o papel da tecnologia de informação

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E O PAPEL DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

1) INTRODUÇÃO

A American Marketing Association define canal de distribuição, como “estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dos agentes, representantes, atacadistas e varejistas, através dos quais uma commodity, produto ou serviço é comercializado” (1). Esta definição pela sua simplicidade conceitual poderia ser representada por um diagrama que mostrasse os fluxos de comercialização conforme figura 1:

 

FORNECEDOR

DE

MATÉRIA PRIMA

INDÚSTRIA

DE

MANUFATURA

  

ATACADISTA

VAREJISTA

CONSUMIDOR

Esta representação não consegue evidenciar a complexidade e multiplicidade de relacionamentos existentes dentro da cadeia de comercialização existente entre o fornecedor da matéria prima mais básica de um produto, até este chegar nas mãos do consumidor. Ela representa ainda a maneira antiga de se fazer negócios ao longo de uma cadeia industrial em que cada elemento se preocupa em obter ganhos em seus processos, individualmente, sem levar em consideração a necessidade de que todos os elementos da cadeia precisam obter lucros de forma a perenizar a cadeia.

Desta forma, ao alongar o raciocínio do simples fluxo físico percorrido pelos insumos e produtos ao longo de uma cadeia de comercialização para uma visão mais abrangente de cadeia de valor, percebe-se que temos de considerar os relacionamentos que tornam esta cadeia mais competitiva e com menores custos para cada um dos elementos da mesma.

A esse conjunto de relacionamentos que necessitam ser gerenciados com eficácia e com uma filosofia de negócios mais orientada para o entendimento de que a competição está caminhando para ser entre cadeias de distribuição e não mais simplesmente entre empresas de um mesmo modelo de negócio, denomina-se hoje Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM, que pode ser representado conforme figura 2:

Consumidor

A complexidade destes relacionamentos e a necessidade de que os mesmos se façam em intervalos de tempo a cada dia mais curtos e muitos deles em tempo real, fomentou o aparecimento de muitas tecnologias de informação nos últimos anos.

Conforme Chopra e Meindl (2), “informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de informações porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessário para tomar boas decisões. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas para reunir estas informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de suprimentos”.

Na prática, além da necessidade de se acompanhar todos os fluxos físicos entre os elementos da cadeia de suprimentos, necessita-se gerenciar outras informações que devem ser compartilhadas como demandas previstas e reais, negociações e ordens de fornecimento, dados técnicos e garantias, programas de produção e ordens de coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferências, etc. . Por esta relação de processos e fatos geradores de dados, é fácil perceber a necessidade imperiosa de se ter a máxima produtividade

no processamento das informações de tais atividades.

Um estudo da McKinsey feito em 2001, analisou a produtividade da mão de obra nas empresas americanas no período 1995-2000, em diversos segmentos da economia dos EUA, relacionando a evolução da produtividade com os investimentos em informática. Neste estudo, uma clara correlação existe entre os investimentos em TI e o crescimento da produtividade da mão de obra, conforme figura 3:

Figura 3: Relacionamento entre os investimentos em TI e o crescimento da produtividade da mão de obra na economia americana 1987-1995. . . 1995/2000

Fonte: Diversos consultores da Mckinsey Global Institute. US PRODUCTIVITY GROWTH 1995-2000, Understanding the contribution of Information Technology relative to other factors. Washington, DC, October 2001.

Percebe-se pelos números apresentados na figura acima, que ao crescimento de 83% nos investimentos em TI, correspondeu um crescimento da produtividade na mão de obra de 78%. Logicamente que outros fatores podem explicar parte deste crescimento de produtividade porém, a TI teve, sem dúvida, uma influência muito significativa.

Neste mesmo estudo da McKinsey, foram elencados os segmentos em que houve maiores incrementos de produtividade da mão de obra, e o resultado desta análise mostrou que os segmentos do atacado e varejo apresentaram o maior desempenho de crescimento (figura 4), fato que se procura explicar neste artigo em seguida.

Figura 4: Contribuição para a aceleração da produtividade de mão de obra por setores no período 1995 – 2000

Fonte: Diversos consultores da Mckinsey Global Institute. US PRODUCTIVITY GROWTH 1995-2000, Understanding the contribution of Information Technology relative to other factors. Washington, DC, October 2001.

Quais seriam as razões para este crescimento tão diferenciado de dois segmentos (varejo e atacado) que tradicionalmente são de gestão mais conservadora? Considerando a relação entre investimento em TI e produtividade de mão de obra, teriam os segmentos do atacado e varejo entrado no rol dos que mais investiram em TI? Quais os motivos que os teriam levado nesta direção?

É forçoso reconhecer que estes dois segmentos tiveram uma grande evolução na gestão de seus negócios ocasionada por dois fatos bem claros; o acirramento da competição causada por redes como a Wal-Mart, que se estendeu por todo os EUA e também por muitos outros países e a maturação de movimentos como o quick response – QR e o efficient consumer response – ECR. Tais movimentos que objetivavam a melhoria do atendimento ao cliente e o maior entrosamento entre os elementos da cadeia de suprimentos, forçaram a massiva informatização das empresas atacadistas e varejistas no sentido de melhorarem seus processos internos de gestão e de atendimento ao cliente, assim como começaram a intensificar o uso dos conceitos de SCM com seus fornecedores. A logística começava a provocar grandes mudanças em tais segmentos e isto era mais um impulsionador para o uso da TI, conforme figura 5, que mostra o resultado de interessante pesquisa entre profissionais de logística, feita pela Ohio University em 2001.

Figura 5: Fatores que afetarão o crescimento e o desenvolvimento da logística na próxima década

Fonte: LA LONDE, J. Bernard; Ginter, James L.. Estudo de 2001 entre padrões de carreira em logística. Universidade de Ohio.

Analisando a estatística do estudo da Ohio University, verifica-se que dos fatores que representam um total de 75% dos fatores que influenciarão a logística das empresas na próxima década, 46% são diretamente relacionados com a TI (information technology, supply integration/info leverage, e-business/e-commerce), e 49% estão diretamente relacionados com a utilização de conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain integration/info leverage, e-business/e-commerce, creating customer value, international growth/global business development).

Desta forma, fica patente que a GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS e as TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO estão intimamente ligadas, sendo esta última uma alavancadora fundamental para o sucesso da aplicação dos conceitos de SCM.

2) GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM

A literatura sobre organizações, tanto os trabalhos acadêmicos quanto aqueles direcionados ao mundo executivo, está repleta de referências sobre cadeias produtivas. Os temas mais explorados são networks, cadeias de valor virtual, clusters, supply chain management entre outros. Todas essas correntes apontam para uma única direção: as empresas precisam repensar suas estratégias competitivas, competências centrais e principalmente fronteiras organizacionais.

STRATI (3) confirma esta proposição argumentando que as organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se tornando cada vez mais permeáveis, e em muitos casos difíceis de se identificar. A separação entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tênue linha divisória, incerta e mutável. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa a concorrência.

LAMBERT, COOPER e PAGH (4) entendem que o SCM pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando viabilizar a gestão de processos entre corporações. Os próprios autores advertem que “gerenciar uma cadeia de suprimento é uma tarefa desafiadora e que é muito mais fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los”.

O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos considerada a última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo que não pode ser descartado no processo de globalização em que vivemos. Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao menor custo possível, a tendência à especialização via terceirização/ desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias de informação e de telecomunicações têm feito com que a logística integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo conforme explanado por FLEURY (5).

Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento do processo logístico tem representado um ponto chave para a efetivação e sustentação de estratégias mercadológicas promissoras. Nesse contexto, a logística evoluiu na sua base conceitual, passando a considerar de forma sistêmica todas as atividades, relacionadas direta e indiretamente aos fluxos físico e de informação.

Conforme argumentou Ballou (6), o conceito básico de logística, do qual evoluíram vários outros é “colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possível”. Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência e o objetivo da logística.

Segundo o Council of Logistics Management – CLM (7), “LOGÍSTICA é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e a estocagem de materiais, serviços, e as informações correlacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes”.

Segundo LAMBERT (8), “o conceito de gerenciamento integrado de logística se refere à administração das várias atividades como um sistema integrado”. Nas empresas que não têm essa visão, a logística acaba sendo um conjunto fragmentado e normalmente não coordenado de atividades espalhadas por vários departamentos da empresa. Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e processamento de pedidos são vistas como atividades-fim, ao invés de como partes que contribuem para um desempenho ótimo da logística da empresas como um todo.

Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades logísticas é o de custo total conforme BOWERSOX (9). Isto é, o conceito de gerenciar a logística de forma integrada tem como base a análise do custo total, que pode ser definida como a minimização dos diversos custos das atividades logísticas, tais como transporte, armazenagem, inventário e sistemas de processamento de pedido. Assim, com a abordagem de logística integrada, ao invés de encararmos as atividades logísticas como um fim e tentar reduzir seus custos individualmente, vamos enxergá-las de maneira integrada, objetivando o custo total mínimo para o nível de serviço almejado.

Entre as dimensões que permitem alcançar a excelência logística, as próprias definições de logística apresentadas indicam a integração interna, ou seja, o gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema logístico, como fator indispensável à obtenção de operações com baixo custo. A otimização do custo total, entretanto, não pode alcançada sem o envolvimento dos demais atores da cadeia logística, supondo a necessidade de um gerenciamento inter-organizacional.

É a proposta contida no conceito de Supply Chain Management (SCM), apesar de alguns profissionais o considerarem simplesmente como uma extensão da logística integrada para o ambiente externo às fronteiras organizacionais, englobando clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos.

CHRISTOPHER (10) também amplia o conceito, considerando que “a logística empresarial abrange as áreas que tratam diretamente com o fluxo de beneficiamento das matéria primas em produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma organização empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo todos os fornecedores de matérias primas e partes que compõe um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final. ”

É interessante observar a definição dada pelo Council of Logistics Management para o SCM:

“Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a coordenação estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimento como um todo. “

Para FLEURI e WANKE (11) a integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A integração externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços.

LAMBERT (12) considera o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos “a integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que provêem produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio. ” Indica, ainda, como processos de negócio a serem tratados:

Customer Relationship Management – Gerenciamento dos relacionamentos com o cliente

Customer Service Management – Gerenciamento do serviço ao cliente

Demand Management – Gestão da demanda

Order Fulfillment – Atendimento dos pedidos de cliente

Manufacturing Flow Management – Gestão do fluxo de fabricação

Supplier Relationship Management – Gerenciamento das relações com fornecedores

Returns Management – Gestão das devoluções, hoje chamada de logística reversa.

O SCM inclui processos de negócios que vão muito além das atividades relacionadas à logística integrada, considerando tanto os trade-offs internos quantos os inter-organizacionais. A aplicação deste conceito vai exigir um esforço rumo à integração não só de processos dentro da empresa –o que sugeriria a adoção de uma logística integrada –,mas também dos processos-chave que interligam os participantes da cadeia de suprimentos. Exemplos destes processos são as compras e o desenvolvimento de novos fornecedores e produtos, este podendo envolver marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, operações e logística.

Segundo SCHARLAKEN (13) somente as empresas transnacionais com a coragem de adotar a visão de planejamento das cadeias de abastecimento globais terão oportunidade de obter economias de abrangência, escala e e velocidade – que são fatores chave para a liderança mundial. Os acontecimentos mundiais as estão forçando a considerarem os méritos de processos de planejamento de tal abrangência.

A base da atuação dessas empresas que se destacam no cenário de competição atual é o fortalecimento de alianças estratégicas entre empresas complementares, e mesmo entre concorrentes, e a gerência da informação em todas as fases do ciclo dos pedidos ao longo do sistema logístico, utilizando para isso os métodos de análise e a continuada monitoração de desempenho dos parceiros. Nesse sentido, a tecnologia de informação vem tendo uso cada vez mais generalizado nas empresas.

Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido por BOWERSOX et al (14), o nível de desenvolvimento da estrutura logística de uma empresa pode ser analisado a partir de três dimensões básicas: formalização da função logística, monitoramento de desempenho e adoção de tecnologia. Empresas que possuem estas três dimensões bem desenvolvidas, tendem a ter um sistema logístico mais flexível, flexibilidade esta que permite uma diferenciação competitiva, considerados os aspectos econômicos.

No que tange a este modelo, o conceito de formalização se refere ao gerenciamento de práticas específicas relacionadas à logística e é representado pela presença de regras, planos, objetivos e procedimentos escritos. Esses itens fornecem uma boa noção sobre a extensão em que a logística é tratada como um processo fundamental dentro da empresa.

Sofisticados sistemas de mensuração de desempenho vêm se tornando importantes para garantir o monitoramento de atividades cada vez mais complexas. Em geral, o aumento de qualidade se deve à atenção aos detalhes que resulta de uma gerência comprometida com uma medição contínua de desempenho, que deve enfocar os ambientes interno e externo. A mensuração externa de desempenho é possível através do benchmarking.

O terceiro ingrediente fundamental para um desempenho de excelência é relacionado à adoção de tecnologia, principalmente tecnologia de informação. O desempenho logístico está relacionado a várias tecnologias de hardware, que podem ser divididas em dois tipos: hardware operacional, como código de barras e robôs, e hardware computacional, como computadores pessoais. Outros fatores-chaves para o desempenho logístico são a qualidade de informação disponível para o gerente, a transferência eletrônica de dados entre organizações e a grande presença de softwares aplicativos.

Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia produtiva assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente.

3) TECNOLOGIA DA Informação – TI

BOWERSOX e CLOSS (15 ) discorrendo sobre a necessidade de informações rápidas, em tempo real e com alto grau precisão para uma gestão eficiente da logística e da cadeia de suprimentos, aponta três razões para tal: “ Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programação da entrega e dados do faturamento são elementos fundamentais do serviço ao cliente. Segundo, com a meta de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com informações adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informações mais recentes, permite reduzir estoques através da minimização das incertezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade com respeito a saber quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de vantagem estratégica. ”

Anupindi, Ravi et al (16 ), conforme figuras 6 e 7, mostra a abrangência e os níveis de funcionalidade dos sistemas de informação utilizados no SCM. Como abrangência (figura 6) ele considera que a TI deve prover soluções adequadas a tres níveis de gestão;

Nível estratégico, onde a utilidade da informação está relacionada com decisões de investimentos, volumes e localização de demanda para decisões de localização de centros de distribuição, categorias de produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc. .

Nível do planejamento, onde as informações são utilizadas por gerentes e supervisores para a alocação de recursos disponíveis para o atendimento das demandas, níveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc. .

Nível operacional, onde temos as operações da empresa como a evolução das ordens de produção no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento das vendas efetuadas, etc. .

No outro eixo da matriz, ele coloca os atores principais da cadeia de suprimentos; fornecedores, fabricantes, distribuidores ou atacadistas, varejistas e consumidores. Com esta visualização matricial ele orienta que os sistemas de informação devem estar disponíveis e interligados de acordo com os diversos níveis de gestão de cada uma das entidades que compõem a cadeia de suprimentos. Nesta matriz se deveria acrescentar outros dois atores; o transportador e o operador logístico. Estes dois elementos são considerados a cada dia mais estratégicos para o sucesso do SCM, e seus sistemas de informática vem sendo interligados com os demais participantes da cadeia de forma cada vez mais intensa, merecendo, portanto, serem considerados de maneira evidenciada ao se planejar sistemas informatizados de SCM.

Figura 6: Abrangência não utilizar a TI para SCM

Fonte: ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows, New Jersey: Prentice Hall, Inc.. 1999. p. 339

Quanto aos níveis de funcionalidade (figura 7), ele classifica os sistemas de informática para apoio às atividades de SCM segundo quatro aspectos;

Os níveis organizacionais que o sistema deve atender, desde o nível mais alto dos executivos da organização até os operadores de cada processo logístico. Logicamente, a forma de apresentar as informações assim como os diversos graus de confidencialidade delas, estão diretamente relacionadas com a hierarquia da empresa.

As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover informações, isto é, para o planejamento orçamentário ou de capacidade, se necessita de informações de longo prazo. Para a separação de um pedido de cliente a informação tem de ser o estoque que se tem no momento em que o operador irá executar o processo de apanha das mercadorias no estoque. É, portanto, uma informação de curtíssimo prazo.

Quanto ao nível de detalhe que as informações devem estar disponíveis, isto é, informações agregadas para os processos tipicamente decisórios de longo prazo e informações de alto grau de detalhe para operações de contabilização, por exemplo.

Quanto ao grau de organização da informação, isto é, se ela deve ser tratada de forma analítica ou deve ser apresentada simplesmente transacional.

Figura 7: Níveis de funcionalidade da TI em SCM

Fonte: ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows, New Jersey: Prentice Hall, Inc.. 1999. p. 341

Abaixo estão relacionados alguns dos principais softwares e hardwares utilizados na área de SCM, com breve descrição de suas características de funcionalidade e nível de utilização:

Nome / Esboços

Descrição resumida

Utilização

Supply chain design

Para gerar modelos de cadeia de suprimentos com investimentos otimizados em fábricas e centros de distribuição, fluxos de material, níveis de serviço ao cliente, tempos de atendimento, etc.

Estratégico

ERP / ERP II

Enterprise Resources Planning

Para projetar demandas e gerar programação de compras e produção para fábricas, atacadistas e varejistas (MRP/TPOP/ROP), planos de abastecimento a redes de distribuição (DRP), avaliar capacidades de centros de trabalho, controlar estoques, receber e processar pedidos e fazer os demais controles administrativos, contábeis, financeiros e tributários de uma empresa.

Estratégico

Tático

Operacional

TMS

Transportation Management System

Sistemas para administrar relacionamentos com transportadoras, fretes, controle de roteiros de entrega, controle de desempenho de veículos e motoristas, fazer rastreamento de mercadorias e veículos, otimizando recursos de transportes.

Tático

Operacional

WMS

Warehouse Management System

Sistemas para administrar os fluxos físicos de recebimento, armazenagem, separação e expedição de mercadorias, definindo suas localizações dentro dos depósitos e possibilitando a automação de suas operações através de tecnologias de código de barras, rádio freqüência, separação automática de pedidos, etc. .

Operacional

APS / MES

Advanced Planning Systems e Manufacturing Execution Systems

Sistemas de planejamento de utilização de recursos, visando otimizar e sincronizar a utilização dos mesmos. Ao serem acoplados com MÊS, executam o controle individualizado das operações executadas em cada recurso, em tempo real, permitindo então a otimização do processo decisório em um ambiente fabril ou qualquer outro que necessite de controle de processos com repetibilidade.

Operacional

Desenvolvimento de Sistemas Design

Sistemas orientados para ajuda ao desenvolvimento de produtos e processos, permitindo inclusive a troca de desenhos entre equipes de projeto de clientes e fornecedores.

Operacional

E-commerce e E-procurement

Sistemas para permitir compras e leilões entre empresas e entre estas e seus consumidores, através da utilização da internet.

Operacional

Sistemas de Gestão da categoria

Sistemas para a elaboração de planogramas de lojas que ajudam a definir quais skus e de quais fornecedores uma loja deverá comercializar, baseados em níveis de renda dos clientes, expectativa de margem bruta de cada categoria e vendas por m2 de loja

Tático

VMI

Vendor Managed Inventory Systems

Sistemas para comunicar aos fornecedores os níveis de estoque ou de demanda de mercadorias, baseados em dispositivos de leitura de níveis de estoque, de fluxos de consumo ou de transações de venda (POS). Tais sistemas hoje já possuem comunicações eletrônicas diretamente com sites especializados ou com os próprios sites dos fornecedores

Operacional

SCM

Gestão de Sistemas de Abastecimento de Cadeia

São extensões dos sistemas ERP, agora chamados de ERP II, que estão se estendendo além das fronteiras das empresas, operacionalizando os diversos processos de negócio que interfaceiam consumidores, varejistas, atacadistas, fabricantes e fornecedores de matérias primas. Tais sistemas incorporam funcionalidades de CPFR – collaborative planning forecasting, and replenishment, para sincronizar da melhor forma possível as demandas à jusante com o abastecimento pelos elementos da cadeia de suprimentos à montante.

Estratégico

Tático

Operacional

CRM

Gestão de Relacionamento com Cliente Systems

Tais sistemas objetivam capturar informações dos clientes/consumidores, identificando seus perfis de compra de maneira a possibilitar maior acurácia nas previsões de demanda, na definição dos sortimentos de produtos. Proporcionam ainda o controle de atividades promocionais e seus impactos na demanda assim como o controle de atividades de garantia de produtos.

Tático

Operacional

Coletores de dados

Dispositivos de leitura de dados automática seja através de tecnologias de código de barras ou de rádio freqüência, para leitura de smart labels. Facilitam operações de contagens de mercadorias e controle de rastreabilidade

Operacional

GPS

Geo-posicionamento Systems

Dispositivos que identificam posição de qualquer veículo/pessoa através do uso dos conceitos de latitude e longitude geográfica, em conjunto com mapas digitalizados. São aplicados para controle de desempenho e segurança de transportes.

etiquetas inteligentes

Smart Tags

Etiquetas para serem colocadas em mercadorias, permitindo armazenar diversas informações como lote de produção, código de identificação, preço, etc. . A grande vantagem é a possibilidade de serem lidas à distância através de rádio freqüência. Esta tecnologia está sendo encarada como substitutiva, no futuro, das diversas técnicas hoje existentes de código de barras

Operacional

4) CONCLUSÃO

O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é a obtenção do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total possível. Para atingir estes objetivos, é fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um dos processos das empresas componentes da cadeia. Mas, só esta eficiência interna não basta. É necessário que se administre as interações entre os processos de negócio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a se obter um ótimo total e não somente a eficiência localizada.

Para a gestão destes processos internos e destas interações entre os elementos da cadeia de suprimentos, além de esforços na utilização de diversas técnicas de gestão logística, é fundamental que se utilize intensamente as facilidades proporcionadas pelas tecnologias de informação, visando tomar decisões com a menor margem de riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e se comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possível.

(1) BAKER, Michael J. Dicionário de Marketing e Publicidade, 2a edição, New York: Nichols Publishing, 1990, p. 47.

(2) CHOPRA, Sumil e Peter Meindl,. Supply Chain Management: Estratégia, Planejamento e Operação. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p. 354

(3) Strati, estética e A. A Organização sem paredes. Estudos realizados em cultura, sociedades e organizações, 1995, p. 83-105

(4) LAMBERT, R., COOPER, M., PAGH. C. Supply Chain Management: questões de implementação e possibilidades de investigação. O International Journal of Logistics Management, vol. 9 º, n º 2, 1998

( 5 ) FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios de implementação. Tecnologística, n. 39, fev. 1999.

( 6 ) BALLOU, H. R. , Logística Empresarial. 1. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1993

( 7 ) Council of Logistics Management. www. clm1. org. br . Article 1. Consultado em 08/04/2003

(8) LAMBERT, D.. M.. Gestão estratégica de logística. Homewood. R. D. Irwin, 1993, p. 39.

(9) BOWERSOX, DJ e CLOSS, DJ de gestão logística: o processo da cadeia integrada de suprimentos. [S. l. ]. McGraw-Hill, 1996, p. 10.

( 10 ) CHRISTOPHER, M. . Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – estratégias para a redução de custos e melhoria de serviços. 1a. edição. São Paulo. Editora Pioneira, 1999

( 11 ) FLEURY, P . F. e WANKE, P. FIGUEIREDO, K. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo. Atlas, 2000.

(12) LAMBERT, D.. M.. Gestão estratégica de logística. Homewood: R. D. Irwin, 1993.

(13) Scarlet

(14) BOWERSOX, DJ; DAUGHERTY, PJ; Droge, CL; Wardlow, DL. Excelência logística: não é business as usual. Burlinton, MA: Imprensa Digital Equipment, 1992.

(15) BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logística Gestão: O Processo de cadeia de fornecimento integrada. Singapore. McGraw-Hill Book Co., 1996, p. 186

(16) ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows. New Jersey. Prentice Hall, Inc., 1999, p. 339 um 341.

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6 Resultados

  1. abril 12, 2010
  2. abril 12, 2010

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